Mirjam Sijmons: ‘Activity Management heeft geleid tot hogere marges'

Intenza’s Dick Tool sprak met Mirjam Sijmons, sinds 2003 algemeen directeur van Content. Vijf jaar geleden heeft de uitzendorganisatie Content Activity Management (CAM) ingevoerd, een vorm van activity based management. Wat waren de redenen om over te gaan op een meer op feiten georiënteerde sturing en wat heeft Content geleerd uit het implementatieproces?



Uitzendorganisatie Content werft en selecteert vast en tijdelijk officepersoneel op mbo- en hbo/wo-niveau en dat met name op het gebied van administratieve, financiële, secretariële, commerciële en contactcenter-functies.
De uitzendorganisatie bemiddelt jaarlijks 20.000 mbo’ers en ruim 5.000 hbo/wo’ers. Op het gebied van e-recruitment is Content marktleider op de Nederlandse arbeidsmarkt. De corporate website www.content.nl staat in de top drie van de best bezochte sites uit de branche. Op deze website staan gemiddeld 4.000 vacatures: vaste banen, flexwerk en bijbanen. De landelijke database van de uitzendorganisatie bevat duizenden kandidaten voor deze banen.

Wat was de aanleiding om Content Activity Management in te voeren?
“De aanleiding was dat wij achteraf op omzet stuurden. We kregen maandelijks een overzicht van de gerealiseerde omzet, maar we hadden geen idee welke performancefactoren daaraan hadden bijgedragen. In de uitzendbranche heb je twee dingen nodig: kandidaten en vacatures. De hoeveelheid en de effectiviteit waarmee je die twee bij elkaar brengt zorgen voor omzet. Dus we hadden ook informatie nodig over de aantallen kandidaten en plaatsen, hoeveel vacatures, hoeveel bezoeken we afleggen. Maar we hadden alleen de uitkomst van die blackbox, een pot geld met een marge aan het eind van de maand. Als je alleen maar de uitkomst kent en niet weet welke factoren daartoe hebben geleid, kun je absoluut niet sturen. En mede omdat de markt vier jaar geleden halveerde, was het zaak om juist te sturen op die activiteiten die leiden tot omzet.”

Hoe waren de marktomstandigheden op dat moment?
“De marktomstandigheden waren op dat moment nog goed, maar in een half jaar tijd sloegen ze om. Vooral aan de aanbodkant van vacatures. Er werd veel minder vraag naar arbeid uitgezet en dat is heel snel gegaan. In een jaar tijd is de gehele uitzendbranche gehalveerd in omzet.”

Hoe zou u de dominante cultuur van Content op dat moment omschrijven?
“Er was een cultuur van groot enthousiasme, maar ook van zeer gevoelsmatig spreken over de business. ‘Ik heb het idee dat er geen enkele kandidaat is binnengekomen deze week’, werd er dan gezegd. Of: ‘Nee hoor, klanten willen geen vacatures meer uitzetten’. Maar dat gebeurde niet vanuit de wetenschap: ‘Ik ben tien keer op bezoek geweest en dat heeft al één vacature opgeleverd.’ Natuurlijk moet je gevoel ook altijd laten meewegen in de bedrijfsvoering, maar daarnaast moet je wél feiten hebben. Daarom zijn we toen met het traject van activity based management gestart.”

Hoe werd voor de invoering van CAM door de vestigingsmanagers en businessmanagers gestuurd?
“Achteruitkijkend. Aan het einde van elke maand zeiden ze ‘We hebben veel te veel’ of ‘We hebben te weinig’. En vaak was het te weinig! Maar er werd niet gericht gestuurd op aspecten die er voor zorgen dat je het eind van de maand niet te weinig hebt.”

Dat alles is voor jullie de aanleiding geweest om de cockpit te ontwikkelen en te implementeren?
“Dat is de aanleiding geweest om inzicht te gaan geven in activiteiten die leiden tot de output. Moet ik sturen op bezoeken afleggen aan klanten, omdat we te weinig vacatures hebben of moet ik gericht sturen op het binnenhalen van kandidaten, omdat we onvoldoende kandidaten hebben? Of hebben we van beide genoeg, maar vullen we het zelf niet goed in, is de conversie te laag?”

Wat zijn de belangrijkste knelpunten geweest in het implementatieproces?
“Het belangrijkste knelpunt in het implementatieproces was toch de verandering in het denken. Want inzicht geven in feiten betekent dat je van mensen gaat vragen die feiten te beïnvloeden, ze moeten planmatiger gaan werken. Dus ze moesten ook salesfunnels gaan maken: inplannen hoeveel bezoeken ze nodig hebben om aan het eind van de week omzet x te realiseren. Dat is op erg veel weerstand gestuit. Heel simpelweg betekende dat, dat we doelen gingen stellen voor aantallen bezoeken en dat vond men te directief. De paradox deed zich voor dat men zei: 'Het voorschrijven van het aantal bezoeken doet geen recht aan het eigen ondernemerschap'. Terwijl het verhogen van de bezoeken juist ondernemerschap moest stimuleren! Ik zei dan altijd: als we genoeg bezoeken doen om onze targets te realiseren, schrijven we ze niet meer voor….”

Wat zegt dat naar uw mening over het gedrag destijds?
“Dat wij niet gewend waren in een echt commerciële organisatie te werken. Want elke commerciële organisatie stuurt op bezoeken, conversie, percentages. Men ervoer het als ‘de lol gaat er vanaf’, ‘nu wordt het hard commercieel’. Dat heeft best een groot deel van onze medewerkers doen besluiten om ergens anders te gaan werken.”

In hoeverre heeft u daar inzicht in, in bijvoorbeeld de verloopcijfers over de laatste vier jaren bij het invoeren van effectief management?
"In dat jaar hebben we een verloop gehad van 40 tot 45%. Bij ons in de branche is een verloop van 30% normaal. Nou was dat ook wel het jaar dat we moesten bezuinigen, dus je mag het verloop niet alleen maar wijten aan activity based management. Toch is een deel ook opgestapt vanwege de implementatie van CAM en de strakkere commerciële sturing. Daar waren ook best goede mensen bij, alleen pasten ze niet binnen die commerciële sturing. Daar hebben we wel een commerciëler profiel voor teruggekregen. Als ik nu terug kijk, we zijn vijf jaar verder, dan vinden mensen het doodnormaal dat ze inzicht hebben in performance-indicatoren. Sterker nog: als het systeem er een dag uitligt, krijgen we boze telefoontjes dat ze hun informatie terugwillen. Jaja, ze kunnen nu niet meer zonder het Orakel, zoals CAM hier in de wandelgangen heet. Elke budgetteringsronde wordt nu gestuurd door input. Zonder het Orakel zijn ze nergens meer.”

Hoe hebben jullie verder het gewenste gedrag gerealiseerd?
“Dat hebben we op meerdere fronten gedaan. We zijn anders gaan belonen, we zijn bijvoorbeeld ook gaan belonen op conversiepercentages. We zijn bonussen gaan uitkeren op vervulpercentages en plaatsingspercentages. Ook hebben we de profielen aangepast om mensen uit de markt te halen, we hebben de sturing van managers aangepast, in samenwerking met Dick Tool van Intenza hebben we de managers getraind in activity based management. Dus we hebben op allerlei fronten, de profielen, de beloningen en de trainingen het programma in gang gezet.”

Wat zijn de ‘lessons learned’ uit het hele proces? Wat had u achteraf anders willen doen?
“Als ik het nog een keer zou doen,  zou ik eerder commitment organiseren. Want we hebben in het begin veel tijd verloren met discussies over bijvoorbeeld de cijfers die niet zouden kloppen. Ik zou nu meer aandacht besteden aan uitleg over de definities en er meer mensen vanuit de organisatie vanaf het begin bij betrekken. Dat hebben we met een te klein stafgroep gedaan. Ik had ook eerder de link gelegd naar ‘wat heb ik eraan in de organisatie?’, in plaats van uitgelegd waarom de methodiek belangrijk was. We hebben heel veel uitgelegd over het belang van de methodiek, maar ik had het meteen concreter moeten maken, denk ik. Moeten laten zien dat je met kennis van je conversie, daar ook op kunt sturen waardoor de kans op een goede plaatsing toeneemt. Dat zijn wel de twee belangrijkste lessen, denk ik. Dus eerder mensen vanuit de organisatie erbij betrekken en ‘what’s in it for me’ nog concreter vertalen.”

Hoe wordt een en ander geborgd?
“De borging zit in de jaarplanning. Wij budgetteren elk jaar op basis van de activiteiten. De borging zit ook in de salesfunnels . Elke vestiging wordt nog steeds geacht een salesfunnel te maken per week op activiteiten. De borging zit in de beloning. Vorig jaar hebben we nog beloond op vervulpercentages, dit jaar gaan we belonen op basis van plaatsingspercentages, want de kandidaten worden schaars. Dus de borging gebeurt nog steeds in de volle breedte, het is onderdeel van ons management geworden. Dat komt bijvoorbeeld ook tot uiting in de wijze waarop wij nieuwe mensen trainen. Wij leggen hen uit hoe wij sturen, leggen het Orakel uit.”

En in het land?
“De regiodirecteuren sturen de districtmanagers op basis van het Orakel, het districtmanagement doet dat met de vestigingsmanagers. De cockpit geeft als managementtool inzicht in hoe we er binnen het bedrijf voor staan.”

Hoe beoordeelt u het voorbeeldgedrag wat dat betreft?
“Ja, daar kan je niet goed genoeg op letten. Als een manager zegt Jje moet op basis van het Orakel sturen’, maar het zelf niet doet, kan je het shaken!”

En hoe beoordeelt u dat nu?
"Een 7. Het kan altijd beter."

Tot slot: wat zijn de resultaten die in de loop van vijf jaar zijn bereikt?
"Ik denk dat ik mag zeggen dat onze marge boven marktconform ligt. Dus wij hebben hogere marges met dezelfde klanten dan onze concurrenten. En ik denk dat wij altijd zeer winstgevend zijn gebleven, ook toen het heel slecht ging in de uitzendbranche. Dat hebben wij absoluut te danken aan het inzicht in de indicatoren die tot winst leiden en de sturing daarop. Ik zal het wat simpeler neerzetten: de vacatures waren heel lang heel schaars en wij zijn er alles aan gaan doen om de vervulpercentages zo hoog mogelijk te krijgen. Want, zeiden we, je moet heel veel moeite doen om één vacature los te krijgen. Dan zal je toch wel gek zijn als je die niet vervult. Toen zijn we gaan kijken: wat zorgt ervoor dat je een vacature vervult. Dat had met snelheid te maken, dat had met het persoonlijk voorstellen van cv’s te maken, dat had met het vergelijken van cv’s te maken, een heel lijstje. Dat lijstje hebben we uitgedragen, daar zijn we heel hard op gaan sturen. En we zijn toen gestegen van 38% naar 58% vervulpercentage. Dat betekent dat je met dezelfde handel 20% meer omzet maakt. En meer winst. En daardoor hebben wij het denk ik altijd goed gedaan.”

En wat is het resultaat in gedrag?
“Nou, ik denk dat wij nu veel meer georiënteerd zijn op feiten. Met het rapporteren op basis van feiten, dankzij activity based sturing, hebben we ook veel meer gevoel gekregen voor het sturen op die feiten. De rapportages van nu zijn niet meer te vergelijken met de verhalen die we vijf jaar geleden kregen. Er heeft dus echt een rationalisatieslag plaatsgevonden, zonder dat we de Contente cultuur in het gedrag zijn kwijt geraakt. Want dat hebben we ook nog steeds als een waarde gedefinieerd: de Contente cultuur: klantgericht, maar wel met fun, plezier met elkaar. Dus het kan naast elkaar bestaan, feiten en gevoelens!”

< terug