Hoe krijg je mensen mee bij veranderingen?

Bij veranderingen wil je graag dat mensen meegaan. Je hebt anderzijds te maken met de rek in gedrag van mensen. Hoe ga je hiermee om? Dat was een van de onderwerpen tijdens de discussierondes van de Intenza Change Management workshop. Lees mee met de tips die door de bezoekers zijn gedeeld.
 

TIPS

Breng het nieuwe gedrag naar de mensen door voelbaar voorbeeldgedrag
 
Als je nieuw gedrag wil ontwikkelen kan je hierover communiceren. Veel krachtiger is het echter om medewerkers de verandering vanuit de leiders in de praktijk te laten ervaren (voorbeeldgedrag). Hiermee ervaren mensen veel sneller wat het van hen vraagt en dat het best te doen is. Voorbeelden:
 
  • Een van de bezoekers wilde de klanttevredenheid verhogen. Zo werden er fouten gemaakt die regelmatig werden ‘verhuld’ wat het structureel verbeteren bemoeilijkte. Zij zijn zich als managers kwetsbaarder gaan opstellen. Zo stelden zij in elk overleg de vraag: ‘Wat kan ik doen om een betere leider te worden?’ Met als gevolg dat andere mensen dit ook gingen doen.
  • Een andere relatie liet het MT ‘verplicht’ over hun eigen gedragsverandering bloggen (de ervaringen, drempels en successen) met als gevolg een beter wederzijds begrip.
  • Voor meer feedback en openheid in een cultuur van klagen heeft een manager het volgende gedaan: eerst een meeting organiseren over wat er moest veranderen. Toen iedereen in klagen over de omgeving verviel, gaf hij aan: ‘Ik kan niet alles in de omgeving beïnvloeden, maar wel mijn eigen gedrag. Als ik naar mezelf kijk vind ik dat ik …. fout doe, en dat ga ik op die manier veranderen.’ Vervolgens heeft hij visueel vieze babykleertjes in de gang opgehangen onder het mom: ik hang de vuile was buiten… Wel gaf hij iedere keer aan hoe hij het ging veranderen en deed dit ook door te starten met quick wins (wat kan ik binnen een week al doen?). Hij zag dat mensen hem gingen volgen.
  • In een andere organisatie moesten zij proactiever kansen creëren en verkopen. Echter, de mensen hadden hiervoor niet de kwaliteiten en ook zagen zij het niet zitten. Zij hebben vervolgens een ander thema gekozen wat beter paste bij de kwaliteiten die zij in huis hadden: iedere klant een ambassadeur. Dit paste veel beter bij de mensen. Vervolgens werd iedere medewerker in het team gevraagd om aan zijn klant te vragen hoe zij de relatie waardeerden als eerste stap. Zelf hebben de managers hun eigen klantreacties letterlijk genoteerd en zichtbaar opgehangen in de gang. Binnen een paar dagen hing de muur vol met klantuitspraken en dit hebben ze toen als start gekozen: kijk, hiervan willen we er meer hebben! Het gevolg was dat de weerstand verdween en mensen veel meer open gingen staan voor het nieuwe gedrag!

Drijfveren: maak het onzichtbare zichtbaar

Rek in gedrag heeft ook te maken met de onderliggende denkbeelden.
 
Hoe ga je hiermee om? Een paar voorbeelden.
  • Een organisatie heeft een drijfverenanalyse benut om te kiezen welke aspecten van de verandering zij in haar communicatie het meest ging adresseren. Zij wilden proactiever naar de markt gaan, maar hadden allemaal kennisinhoudelijke mensen in huis en dus geen commercianten. Dan is een item als ‘kennis delen’ voor mensen veel aantrekkelijker en bereikbaarder dan ‘koude acquisitie doen’. Kies dus de weg die het best past bij het gedrag van je mensen of waarnaar je het makkelijkst kan toegroeien.
  • Een andere klant heeft met de medewerkers gesproken over werkzaamheden die ze buiten hun werk deden. Zo bleek bijvoorbeeld dat een medewerker die op het werk erg introvert en onzichtbaar was en zich meer moest profileren, in zijn vrije tijd voorzitter was van de hockeyclub. Wat bleek? Deze medewerker dacht dat als hij op zijn werk zo’n voortrekkersrol zou laten zien zijn collega’s hem met een scheef oog zouden aankijken… Niets bleek minder waar. Door breder dan de werkcontext te kijken worden onbenutte talenten beter zichtbaar.
  • Een andere relatie heeft gewerkt met 2 vragen: Wat zie je als grootste kans bij deze verandering en wat is je grootste vrees? Wat bleek? Wat de een als kans zag, zag de ander als vrees. Dat opende wel heel wat ogen dat je er ook anders tegenaan kan kijken.
  • Een andere relatie heeft veel meer gekeken naar wat mensen intrinsiek motiveert. Zo hebben zij de bonussen vervangen door een storting aan een doel of een lokaal intiatief of een vereniging waar de medewerker passie voor heeft (goed doel, vereniging, enz). Dat kweekt meer goodwill, ook ten aanzien van de veranderbereidheid.
Maak het bespreekbaar
  • Zo werkt een van de bezoekers met een dilemma challenge, waarbij het MT op een ludieke manier reageert op ingebrachte dilemma’s van medewerkers.
  • Een andere relatie biedt medewerkers de gelegenheid om met een interne of externe coach te sparren in hoeverre de nieuwe kernwaarden van de organisatie matchen met hun eigen waarden. Bij een groot verschil kan je het gesprek aangaan over wat dit betekent in de praktijk en hoe je hiermee omgaat.
  • Een van de deelnemers heeft ‘keuzegesprekken’ met medewerkers gevoerd: ‘Als dit de nieuwe koers is, en dat ligt verder van jou af als persoon, wat kies je dan? Aanhaken (eventueel met extra begeleiding) of is het echt iets waarin je niet mee wil?’ Tip is dan wel dat je op voorhand nadenkt over de mogelijke ‘scenario’s’ als iemand aangeeft dat dit niet bij hem past. Welke alternatieven zijn er dan?
Differentiatie in functies verruimt de keus
  • Zorg dat medewerkers ergens goed in worden. Hoe? Door te differentiëren in taken. Deze organisatie heeft kantoren samengevoegd, waardoor grotere eenheden van mensen ontstonden. Door de grotere aantallen mensen werd het makkelijker om een duidelijk verschil in activiteiten aan te brengen. Wel heeft het ‘moeten kiezen’ tussen de ene rol en de andere rol veel teweeggebracht. Inmiddels zijn we een jaar verder en zijn de successen al zo voelbaar dat deze manager uit diverse hoeken van de organisatie wordt gevraagd naar haar succesfactoren!
  • Als je gaat differentiëren is het van belang de lijnen goed te managen. De manager wordt dan meer een ‘procesmanager’, dus zijn rol verandert ook.
Minder praten meer bewegen
 
  • Of iemand geschikt is of niet, daarover kan je heel lang praten maar je kan ook de beweging stimuleren. Maak op een leuke manier successen zichtbaar. Zo is er een bedrijf wat werkt met een dagstart en teams die in een soort ‘ballenkoker’ hun successen wekelijks zichtbaar maken door er een bal in te gooien bij iedere score op de weekdoelstelling. Dat staat niet alleen leuk, maar herinnert iedereen eraan! Hierdoor komt de focus meer op de beweging en de successen dan op ‘hoe moeilijk’ het allemaal is. Zorg er wel voor dat je hierin blijft verrassen om uit te dagen, dus ververs regelmatig. Ook gaf deze klant aan ‘dat je eigenlijk niet kan verslappen. Wanneer je als leider verslapt, zakt het na verloop van tijd in. Dus je moet zelf én actief én vernieuwend blijven, maar dat is toch ook je rol als leider?’
  • Maak ingewikkelde nieuwe taken en doelen klein door bijvoorbeeld jaardoelstellingen te vertalen naar een focus per kwartaal. Het voordeel is dat de focus dat kwartaal voor iedereen helder is en op de mentale agenda blijft en veel meer ‘de focus van dat kwartaal’ dan de totale verandering centraal staat. Dit leidt tot meer beweging.