0165 74 60 15

×

Veel mensen kennen Manpower als uitzendorganisatie. Inmiddels is Manpower gegroeid tot complete HR-dienstverlener met tal van (nieuwe) oplossingen voor kleine én grote, nationale en internationale ondernemingen en overheden. Met een innovatief concept en een vernieuwende aanpak is het Manpower gelukt om haar positie in het MKB-segment fors te vergroten. Het succesrecept vind je in deze best practise case.

We spraken met Annabelle Hagoort – Commercieel Directeur Manpower Nederland

Wat was de aanleiding voor het ‘Clients for Life’ traject?
Annabelle:
Door een gunstiger economisch klimaat merkten wij al begin 2014 bij het MKB de stijgende behoefte aan personeel om te kunnen groeien. En dat het liefst zo flexibel mogelijk vanwege de onzekere economische ontwikkelingen.

Manpower opereerde als een lean & mean sales- en beleveringsapparaat. Dat waren als het ware 2 aparte disciplines, natuurlijk met de nodige links. Dat werkt heel goed bij grote bedrijven. We zagen echter dat voor het MKB een tussenvariant nodig was. Kort en goed: een MKB-bedrijf praat het liefst met degene die hem ook meteen de oplossing levert. Dat vroeg om een ander organisatiemodel. Een organisatiemodel waarin behalve het winnen van nieuwe klanten ook klanten behouden centraal staat.

Hierdoor ontstond bij ons de behoefte: hoe zorg je dat je niet alleen de deur opent, maar ook dichthoudt? Bij grotere bedrijven heb je namelijk sowieso frequenter contact vanwege de omvang van je dienstverlening en de frequentie waarin zij van ons gebruikmaken. Bij een MKB-bedrijf ligt de frequentie lager. Daarom moet je hier het contact bewust en gericht organiseren, omdat je minder het continue proces hebt zoals dat bij grote bedrijven plaatsvindt.

Dat was het uitgangspunt van ons ‘Clients for Life’ concept: hoe gaan we ons klantcontact proces zo inrichten dat we onze MKB-klanten maximaal binden aan Manpower? Het gaat dan dus om het organiseren van je retentiemodel.

Welke doelstelling is gerealiseerd?

Intenza triggerde ons met een ‘Krant van de toekomst’, waarin zij na het eerste gesprek onze toekomst schetste vanuit het perspectief van de al gerealiseerde doelen. Dat inspireerde ons om deze doelen nog eens goed te benoemen en ook op dezelfde inspirerende wijze met onze mensen te delen.

We hebben dus eerst concreet gemaakt: wat willen we bereiken? De markt groeide 10% en wij wilden meer dan dat groeien. Intenza besprak met ons om deze doelen ook dicht bij de collega’s te brengen. Zo hebben we onze landelijke doelen heel concreet vertaald naar weekdoelen per persoon.

Maar daarmee heb je nog niet benoemd hoe je naar de markt gaat! Daarom hebben we vervolgens de vraag beantwoord: hoe willen wij als Manpower door het MKB herkend worden? Dat hebben we outside in gedaan, ofwel vanuit onze klanten. We hebben onderzocht: waar ligt de MKB-er van wakker rondom HR onderwerpen? Daarop zijn wij diensten gaan ontwikkelen op het gebied van uitzenden, detacheren en werving en selectie, maar dan wel specifiek op het MKB gericht.

We hadden nu een visie en een slimme ‘Clients for Life’ strategie op papier.
Cruciaal is vervolgens hoe wij dit als Manpower naar de MKB-klant verwoorden en brengen. Daartoe hebben we het ‘Clients for Life’ programma samen met Intenza ontworpen.

Welke resultaten zijn uiteindelijk behaald?
We zijn in Nederland meer dan 30% gegroeid in 1 jaar tijd in het MKB-segment. Een forse groei in aantal klanten, een forse toename van de klanttevredenheid en dat met hetzelfde aantal collega’s als toen we begonnen met deze aanpak.

Wat waren de succesfactoren bij de realisatie van dit resultaat?

  • We hebben vooraf duidelijk vastgesteld welke competenties nodig zijn om ‘Clients for Life’ succesvol in te vullen. Iedere collega is met een individueel ontwikkelplan gestart om tot de norm te komen die leidt tot persoonlijk succes.
  • We hebben het ‘Clients for Life’ werkproces beschreven met de ratio’s en kengetallen en hebben dit -samen met Intenza- ook concreet vertaald in activiteiten (lees: dagelijks gedrag op de werkvloer).
  • Tijdens het trainingsprogramma, opgeknipt in 6 thema’s met een duur van ieder 1 à 2 maanden, werden theorie en praktijk gecombineerd. Het ‘Clients for Life’ trainingsprogramma sloot daarbij iedere keer aan op de focusthema’s, waardoor alles met elkaar in lijn was: focus dus op activiteiten en vaardigheden.
  • Intenza roept altijd: “De snelste weg naar verbetering gaat via kleine stappen: het iedere dag beter doen.”. We hebben in deze aanpak gewerkt met een continue loop van verbetering. Doordat het zo concreet werd konden we namelijk de ‘Clients for Life’ activiteiten en output continu meten, waardoor we precies wisten waarop we de volgende stap moesten doorontwikkelen om zo effectief mogelijk te zijn.
  • Voorbeeldgedrag van de directors en managers. Het principe van het programma was dat de managementlaag iedere keer als eerste de training krijgt en als co-trainer meegaat. Zo gaan zij iedere keer zelf voorop, doen de goede dingen voor. Hierbij waren zij niet alleen de regievoerders, maar ook de ontwerpers van het programma.
  • We hebben de competentie van Intenza benut om onze realisatie en gedragskennis iedere keer naar de praktijk te brengen, dus co-creatie tussen werkvloer, ontwikkeldeskundige op gedrag, trainingscomponent en management op de werkvloer.
  • We hebben continu gewerkt met eigen praktijkvoorbeelden. Al in de training gingen we meteen live de dingen doen met echte klanten en klantsituaties. Dat was een advies van Intenza: niet praten over, maar meteen doen; focus op actie en nog een keer doen (verbeteren totdat het is ingesleten: 66 keer dus voor de Intenza kenners) …
  • Omdat we het hier in feite hebben over het ontwikkelen van nieuw gedrag hebben we veel principes van changement toegepast waarbij Intenza ons heeft geholpen om deze realisatieprincipes vanaf directieniveau in te zetten. Hierdoor hebben we nu een nieuwe manier van managen en dingen realiseren als management aan dit traject overgehouden die we ook op andere veranderingen kunnen toepassen.

Het continu hameren op een aantal change- & realisatieprincipes door Intenza is inmiddels onderdeel van mijn eigen manier van managen en realiseren. Het gaan dan om principes als:

  • groene golf;
  • hazengedrag;
  • continu op de mentale agenda brengen op de werkplek;
  • klein maken.

Wat waren slimme dingen in het ‘Clients for Life’ Programma?
We hebben de opzet bottom-up ontworpen samen met het management, de werkvloer, onze trainingsafdeling en Intenza. Dat gebeurde vanuit het perspectief: wat heeft onze consultant op de werkvloer nodig om ‘Clients for Life’ waar te maken? Het ging dus niet over wat wij als management wilden, maar wat op de werkvloer nodig is!

  • Vanaf het begin heb ik zelf intensief gespard met onze Intenza contactpersoon. Dat was niet altijd makkelijk… Intenza legde daarbij continu de vinger op de zere plek qua realisatiekracht voor ons. Mijn ervaring is ook dat een buitenstaander dat makkelijker kan doen (binnen word je toch een beetje te verliefd op je eigen concept …). Daar moet je wel voor kiezen als je Intenza inschakelt. Je moet dus feedback en een kritische noot willen ontvangen. Waarbij mijn ervaring is dat ik hierbij volledig in mijn waarde ben gelaten, maar wel op een manier dat ik hun adviezen niet kon negeren. Het was zonneklaar: hier moest ik wat mee doen!
  • Ander slim aspect was het aan de voorkant inrichten van de train the trainer-sessie met de directors, waarin zij leerden om de ‘Clients for Life’ werkwijze met hun managers en mensen toe te passen.
  • Cruciaal in het traject is dat de directors eigenaar waren van een focusperiode. Van bedenken en klaarzetten tot per 2 maanden een thema (we deden 6 stappen binnen 10 maanden). De stappen liepen parallel met de stappen in ons retentie -en salesproces. Hierbij werd er per persoon een aantal (echte) MKB-prospects en klanten door iedere stap ‘gehaald’.
  • Onze directors waren aanwezig bij de sessies waarin hun managers de ‘Clients for Life’ methode/stap intrainden bij hun eigen team en hielden hierna vinger aan de pols. Hierdoor hielden wij als organisatie grip op de zuiverheid van ons concept. Hiermee bereikten we tevens dat iedereen dezelfde taal spreekt en er geen vervaging plaatsvindt over de verschillende rollen heen.

Stel, je zou het traject opnieuw doen, wat zou je behouden en wat zou je anders doen?
Ik zou het morgen weer zo aanpakken, waarbij ik nu meer dingen zelf kan oppakken op basis van wat ik heb geleerd van Intenza. Ik ben ondertussen verantwoordelijk voor ManpowerGroup Solutions, een zusterbedrijf van Manpower, en pas de nieuwe principes daar ook toe, zoals de groene golf (focussen op degene die de verandering omarmen) of zoals hazengedrag (het goede voorbeeld geven).

Ik zou dit iedereen adviseren: je komt tot nieuwe invalshoeken, namelijk kijken door de REALISATIEBRIL. Dus geen opleidingsprogramma, wel een realisatieprogramma: ‘Client for Life’. Voor mij persoonlijk geldt: REALISATIEKRACHT is wat mij drijft. Ik stel mezelf nu iedere keer de vragen:

  • Wat voegt dit toe aan wat we vandaag doen?
  • Is het in lijn met waar we heen willen?
  • Draagt het bij aan het persoonlijke succes van collega’s?
  • Draagt het bij aan het succes van de klant?

Als dat zo is, dan is het een succes voor iedereen. Dat is voor mij REALISATIEKRACHT!