Ervaringsgericht leren volgens 70/20/10 principe

Het 70/20/10 principe gaat uit van het ervaringsgericht leren in de praktijk. Vaak wordt E-learning gezien als ervaringsleren. Maar wanneer E-learning alleen de digitale vervanging van de lesstof is, is het nog geen ervaringsleren. Ervaringsleren is leren door het toepassen van het geleerde in de praktijk. Het 70/20/10 principe zegt: 70% van het leerrendement komt door het opdoen van ervaringen in de praktijk. 20% leert men via en van elkaar, door het geven en ontvangen van feedback, van collega’s en het management en door sociale netwerken. Dit alles in een informele setting. 10% richt zich op het formele leren, de klassieke training of opleiding.

ERVARINGSGERICHT LEREN: DE ROL VAN HET MANAGEMENT

Het informele leren wordt dus gecombineerd met het werken. Dit betekent dat er een belangrijke rol voor het management is weggelegd. Is er geen informele leersfeer aanwezig waar fouten gemaakt ‘mogen’ worden, waar men echt met elkaar samenwerkt en leert, dan zal ervaringsleren minder snel plaatsvinden. Dit betekent dus ook dat er voldoende resources en leermomenten moeten zijn, die op het juiste moment geraadpleegd kunnen worden, via het juiste kanaal. Zoals bijvoorbeeld meereizen met medewerkers, oefenen in overlegsituaties, feedbackmogelijkheden, tools om te evalueren en te leren. Hiermee geef je prikkels om het leren te stimuleren.

VISIE VAN INTENZA OP HET 70/20/10 PRINCIPE

Intenza gelooft in het mobiliseren van de werkplek-omgeving als het gaat om leren. Hoe vaak nemen we ons zelf immers niet iets voor, wat maar deels gerealiseerd wordt? Hetzelfde geldt voor het leerproces van mensen. We sturen ze naar een goede training, maar toch valt het effect vaak tegen. Dus, alleen training is niet genoeg voor duurzaam resultaat. Daarom is voor het management bij elk Intenza-traject een essentiële rol weggelegd. Zij leren om 95% werkplekprikkels te geven, zoals bijvoorbeeld live oefensessies /proposal presentaties die komende week plaatsvinden
Daarbij helpt het om dit leren in het hele team toe te passen in plaats van alleen door 1 individu. Dan benut je namelijk de sociale beïnvloeding en voorkom je het effect van : ‘Ben je terug van training? Doe nu maar gewoon, want dat werkt hier toch niet’. Wanneer bijvoorbeeld het hele team aan de slag gaat met het geven van extra aandacht aan klanten of het aanreiken van extra meedenkideeën aan klanten en dit wordt ook nog met elkaar gedeeld, dan mobiliseer je dus de leeromgeving van ‘de leerling’ en wordt het sneller een collectieve werkwijze. Je bent dan minder afhankelijk van de discipline van het individu. Want als hij er zelf even niet aan denkt, zijn er zoveel signalen in zijn omgeving dat het leerpunt ‘op de mentale agenda blijft’. De basis daarbij is weten hoe je grip op je eigen gedrag houdt en hoe je het leergedrag van jouw mensen kunt vergroten. Op deze manier vertaalt een training over verbeteracties zich meteen in resultaat op de werkplek.

70/20/10 IN DE PRAKTIJK: TEAMLEREN MET VERSCHILLENDE FOCUS

Onderstaand model geeft een voorbeeld van een 70/20/10 leerconcept op het gebied van sales wat Intenza heeft ontwikkeld voor één van haar relaties. Afhankelijk van waar het salesteam stond is gekozen voor een specifieke focus, passend bij het vertrekpunt van dat salesteam.

Start to run:
Dit leerconcept is bedoeld voor teams die nog moeten starten met de nieuwe werkwijze. Het doel is het team te helpen om in beweging te komen in de nieuwe salesrichting die gekozen is. Cruciaal hierbij is dat het bewegen belangrijker is dan het in 1 x goed doen. Hierbij hoort ook een specifieke managementsiupport waarbij de focus ligt op drempels overwinnen, laagdrempelig starten, aanmoedigen en faciliteren.

Moving with impact:
Dit leerconcept is bedoeld voor teams die al in beweging zijn, maar waarbij het resultaat nog te wensen overlaat. Focus ligt hier dus op verbeteren en slimmer doen in plaats van ‘starten met doen/bewegen’. De managementsupport is hier veel meer gericht op coachen op het HOE, slimmere manieren vinden, trainen om beter te worden, leren van de beteren in het team, samen op pad, et cetera. Dit alles met het doel om de impact te vergroten.

Sales Excellence:
Dit leerconcept wordt toegepast op teams die al goed presteren. Hier ligt de focus van het leren op het destilleren en kopiëren van succesrecepten en het verbreden van deze best practise succesrecepten naar de rest van de organisatie. Daarnaast werd dit salesteam benut om pilots uit te zetten en te testen. De managementsupport hieraan gekoppeld gaat veel meer over succesrecepten ophalen, uitdagen, brainstormen over nieuwe marktontwikkelingen en deze vertalen in nieuwe salesideeën en methodes, et cetera.

PRAKTIJKVOORBEELD CONSULTANCYMARKT

Een ander voorbeeld is een consultancybureau wat haar consultants wilde leren om zelf opdrachten te werven vanwege de teruglopende markt. Zij zochten een acquisitietraining. Dit resulteerde met de 70/20/10 aanpak in het beste acquisitiejaar ooit voor deze klant.

EEN PAAR VOORBEELDEN

• Omdat de marktbewerking in businessteams was georganiseerd werd de training geïntegreerd in de overleggen van deze businessteams. Per bijeenkomst stond een helder thema centraal, bijvoorbeeld: hoe kom je proactief binnen? Hierop werd geoefend en vervolgens werd dit meteen toegepast richting klanten waardoor de eerste marktacties al in het overleg plaatsvonden. Hiermee werd de 10% interventie meteen een 70% toepassingsactie!
• Het overleg zelf werd aangepast van ‘praten’ naar ‘leren en doen’. Dit was altijd een lang overleg dat één keer per maand plaatsvond waarin werd teruggekeken op wat er (niet) was gedaan. Dit gaf vooral negatieve energie. De opzet werd gewijzigd in tweewekelijkse half uur durende brainstormsessies waar in viertallen op de werkplek werd gebrainstormd over een succesvolle invulling van salesactiviteiten voor de komende twee weken richting prospects. In het half uur na de meeting werden meteen de eerste acties richting prospects uitgevoerd. Door de frequentie te verhogen en de acties te verkleinen werd veel sneller bewogen richting markt.
• De trekkers van de businessteams kregen begeleiding om de marktbeweging te vergroten (20%). Zij hebben de meest succesvolle salesacties vertaald naar een bredere commerciële werkwijze, ook voor bestaande klanten, waarbij steeds meer teamleden dezelfde herkenbare taal en succesrecepten gingen toepassen. Ook werden best practises maandelijks gedeeld en gingen mensen samen op pad waarna zij elkaar tips gaven (70%).
• Ook is de vestigingsleider gestart met calls met de teamtrekkers om te leren waar zij tegenaan liepen en hoe dit zou kunnen worden opgelost.
  Door deze aanpak heeft de klant ervaren dat de beweging op de markt vele malen meer was en het effect van deze beweging ook, omdat er continu werd geleerd en meteen oplossingen (in plaats van excuses) werden gerealiseerd.

ZELF AAN DE SLAG?

Benut onderstaande checklist.

• 20% checklist
• Inspiratiemails, waarbij de managers voorbeelden geven van hun eigen activiteiten.
• Acquisitieactiviteiten een vast agendapunt maken in coachgesprekken en in werkoverleg.
• Ritme creëren, bijvoorbeeld iedere coach reist 1 x per maand mee naar een prospect.
• Een vierwekelijkse call met de coaches om van elkaar te leren.
• Skype support voor de medewerkers door de coaches.
• Introduceren Coach Promotor Score als KPI voor coaches.
• Buddysysteem.
• Rolmodelbezoek: neem een kijkje in de keuken bij collega X en kopieer succesrecepten.
• Acquisitie oefeningen in het overleg (5 minute pitches).
• 70% checklist
• Werkplek benutten voor werkplekleren: businessteams, kamerindeling. Wil je bijvoorbeeld meer cross-selling stimuleren, dan helpt het om mensen van verschillende diensten op dezelfde kamer te zetten zodat kruisbestuiving ontstaat of het werken met een vast punt waar de ervaringen worden uitgewisseld.
• Structuur om nieuw gedrag te ontwikkelen. Een voorbeeld hiervan is Team Tuesday, ofwel iedere dinsdag wordt gezamenlijk gebeld naar klanten. Een variant hierop is 10 voor 10: iedere week worden op een vast moment voor 10 uur gezamenlijk 10 prospects gebeld of best practises gedeeld. Deze maatregelen zorgen er als het ware voor dat de mensen in een structuur worden meegenomen bij de opstart van hun acquisitie- of leeractiviteiten.
• Leiding & communicatie: wanneer je als manager het leren wil stimuleren, gaat het erom dat je andere vragen gaat stellen. Wil je bijvoorbeeld dat klanten proactiever worden benaderd, dan moet je niet de vraag stellen: ‘Hoeveel omzet heb je gehaald?’ maar bijvoorbeeld: ‘Welke klanten ga je de komende week verrassen met een idee waar zij beter van worden?’. Het gaat hier dus om wat je waardeert, welke mensen je met welke prestatie in het zonnetje zet, waarop je mensen aanspreekt. Wat mensen lezen en horen geeft hen gelijk de boodschap van het gedrag wat gewenst is en daarmee mobiliseer je de leeromgeving.
• Standaarden en tools benutten om gedragsontwikkeling te stimuleren, zoals de monitoring methodiek. Intenza hanteert hiervoor bijvoorbeeld de bewegingsmeter die ervoor zorgt dat er snel inzicht komt in beweging en waarmee je sneller het gesprek kunt voeren over wat er goed gaat en welke aanvullende support er nodig is. Maar zo kun je ook best practices uitwisselen en succesrecepten delen. In deze categorie valt ook de manager die bedacht heeft dat een gespreksverslag altijd moet vermelden wat de medewerker geleerd heeft van het gesprek. Of de klant die werkt met een digitaal Succesboek wat wekelijks wordt gevuld met succesrecepten. In plaats van checklists kun je ook denken aan kleine instructiefilmpjes die mensen kunnen kijken op het moment dat zij een actie moeten doen (just in time tools).

Meer weten over de werking van gedrag bij ontwikkeling van jouw mensen? Bekijk de Intenza video ‘Werking van Gedrag’.