Ambitites 2022 - It’s all about the people - Intenza

+31 (0)165 74 60 15

×
Marc Willems

3 november 2021 door Marc Willems | Gedrag

Tip 1: Een planning laat dingen niet gebeuren, mensen laten dingen gebeuren

In veel organisaties wordt veel belang gehecht aan vastgelegde planningen en afspraken. Met het management aan het stuur. Stephen Covey noemt drie soorten problemen die zich bij veel van deze organisaties voordoen.

  • Organisatorisch: er heerst de filosofie van controle uitoefenen, waardoor eigenaarschap zich niet kan ontwikkelen.
  • Relationeel: fundamenteel gebrek aan vertrouwen. Mensen zijn gewend zichzelf op basis van wantrouwen met elkaar te vergelijken en in competitie met elkaar te zijn.
  • Persoonlijk: er is onvoldoende geloof in eigen persoonlijke kracht om dingen te veranderen.

Mensen raken vervreemd als ze voelen dat ze geen stem hebben in het eigen ontwikkelingsproces. Dus is het belangrijk om te ontdekken waarin je organisatie en jij het allerbeste zijn. Dat doe je niet zomaar. Dit is een dynamisch proces van continu handelen en continu plannen. Je afvragen: hoort dit bij mij en waarom gebeurt dit? Dit heet afstemmen en reflecteren over de eigen bijdrage en de organisatorische omgeving.

Door ieders creativiteit aan te spreken en effectiviteit te stimuleren ontstaat een gevoel van eigenaarschap bij alle betrokkenen. En wanneer het werkklimaat van de organisatie en de betrokkenheid van de werknemers goed zijn, stijgt de financiële performance.

Tip 2: Multi disciplinaire teams: een lust of een last?

Ieder organisatiemodel kent voor- en nadelen. In organisaties met een hoge mate van specialisatie, een brede en diepe klantvraag en een breed assortiment van oplossingen is de wijze waarop de markt (lees de doelgroep of klanten) wordt bediend een interessante vraag. Interessant in die zin dat maximalisatie van klanttevredenheid en bedrijfseconomisch resultaat er sterk van afhankelijk van zijn. Hoe organiseer je dit nou het beste?

Met de juiste professionals die over de juiste competenties beschikken, zou je zeggen dat het niet uitmaakt in welke structuur je dat giet. Voorwaarde is dan wel dat die professionals elkaar weten te vinden, zich met elkaar verbinden en vooral dezelfde gemeenschappelijke doelen nastreven. Daar wringt bij veel organisaties de schoen.

Daarmee is meteen gezegd dat alleen het organiseren van harde elementen (structuur, systemen, etc.) onvoldoende is. Ook de zachte componenten (cultuur, stijl van leidinggeven, competenties, etc.) dienen te kloppen. Nog belangrijker is om de harde en zachte elementen in lijn te brengen met elkaar en je te realiseren dat als je een element/factor wijzigt de andere elementen/factoren in lijn mee dienen te veranderen. McKinsey’s heeft dit in een model (7 S’en) heeft gegoten. Zij hadden het al vroeg goed gezien!

 

Stel je kiest ervoor om een (deel van een) bepaalde doelgroep in de volle breedte en diepte te bedienen (zeker als het segment klanten daarom vraagt), wat zijn dan de voordelen als je dat vanuit een multi disciplinair team doet, waarin (bijna) alle klantvragen in een team kunnen worden opgelost. Ik schets er een paar:

  • Snellere afhandeling van de klantvraag;
  • Klant krijgt alle oplossingen onder 1 dak;
  • Betere (maatwerk) oplossing voor de klant;
  • Klant heeft vaste bekende gezichten in het contact;
  • Betere onderlinge samenwerking tussen professionals;
  • Hogere mate van onderlinge kennisdeling onder professionals;
  • Hogere frequentie en kwaliteit van onderling feedback geven;

Zou dit een hogere klanttevredenheid, meer collega geluk en meer en bredere opdrachten en dus meer omzet en marge tot gevolg hebben? De vraag stellen is hem direct beantwoorden.

Natuurlijk kent dit model ook nadelen. Vanuit de capaciteitsgedachte is dit een complex model. Je zal de capaciteit dus sterk moeten afstemmen op de beoogde doelen en de behoefte (vraag) in de markt. Die vraag kan je door dit model echter wel sterk laten stijgen door de latente vraag van de klant te achterhalen. Door vaker met meerdere collega’s aan te schuiven in een acquisitiegesprek/traject verhoogt dat uiteraard in het begin de investering (tijd en geld) die je moet doen.

Tip 3: Geld ligt op straat, maar je moet wel bukken

Bovenstaande uitspraak hoor ik regelmatig Vergelijkbare quotes zijn: ‘er is enorm veel potentieel’, ‘de doelgroep is goed traceerbaar en goed te bewerken’ of ‘we zitten op goud’.

Waarschijnlijk allemaal waar, maar hoe zit het met het interne goud, zodat we extern kunnen oogsten? Goud van de organisatie: de ideeën van collega’s. Vier van de vijf ideeën ontstaan in teams, vanuit collega’s die samenwerken in de dagelijkse praktijk. Hoe bevorder je die ideeënstroom en geef je die collega’s mandaat voor het uit- en doorvoeren van veranderingen en verbeteringen? Om dat te weten is het handig te weten hoe die stroom geremd wordt.

Als het management niet achter het innovatieve beleid staat, is bijna iedere activiteit gedoemd te mislukken. De kans van slagen is dus veel groter door de oneliners Walk the talk en Practice what you preach, elke dag waar te maken richting klanten en collega’s. Intenza noemt dat Wees de Haas!

Campina heeft bijvoorbeeld in haar jaarverslag uitgewerkte ideeën van fabrieksmedewerkers laten zien en hoeveel euro die het bedrijf hebben opgebracht. Een commissie bewaakt de voortgang en zo kon een derde van de ideeën leiden tot verbetering van de productie, zowel in efficiencymaatregelen als in productverbeteringen.

Helaas maken veel bedrijven dezelfde fout: te snel willen oogsten, zonder de grond te ontginnen. Leg dus eerst een goede basis voor innovatie via de drie C’s: Cultuur, Condities en Competenties:

  • Verbeter het werkoverleg en zorg dat iedereen daar vrijuit zijn ideeën kan uiten;
  • Geef mensen de gelegenheid het management en de directie te bellen als een goed idee op de laag eronder strandt;
  • Geef mensen mandaat om veranderingen en verbeteringen uit de zelf aangereikte ideeën door te (laten) voeren;
  • Benoem klimaat/cultuur observatoren (collega’s uit alle afdelingen) die aan het management en de directie rapporteren welke zaken naar hun idee de creativiteit en de open cultuur belemmeren;
  • Laat als management en directie, het belang en de kracht van ideeën van medewerkers zien, waardeer de toewijding en benoem dit in speeches en andere zaken;
  • Successen van ideeën vier je. En doe dat vooral samen.

Tip 4: Successen gaan hand in hand met genieten

Succesvolle mensen genieten van hun werk en zijn daarom steeds weer in staat om topprestaties te leveren. De vraag is of je door te genieten van je werk succesvoller wordt.

Mijn antwoord is volmondig ja. Je kunt de stelling ook omdraaien. Als je geen energie uit je werkt haalt en je werk kost je energie, ben je dan in staat om resultaten te boeken? Iedere situatie staat op zich, maar ik heb geen tientallen voorbeelden nodig om hierin een causaal verband te herkennen. Uiteraard hebben we het hier wel over een structurele, langere periode waarin je die balans opmaakt. Ik heb het niet over de baaldag die iedereen eens in de zoveel tijd een keer heeft.

Heel rationeel gezien zal iedereen dit volgen. Waarom in dit korte leven dingen doen die je niet leuk vindt? Waarom met tegenzin je werk uitvoeren? Waarom anderen (klanten en collega’s) opzadelen met jouw negatieve energieboog?

Het antwoord waarom we dat niet makkelijk toegeven is simpel: context! Want bij de gedachte een baan(zekerheid) los te laten komen allerlei emoties los. Wat komt ervoor in de plaats? Welke financiële gevolgen heeft dit? Hoe wordt daar door

mijn omgeving op gereageerd? Hele natuurlijke vragen in een dergelijk proces.

Wat dan te doen?

Eerlijk in de spiegel kijken en jezelf afvragen wat je echt wilt en je echt gelukkig maakt in je werk. Daar vervolgens je keuzes op baseren.

Tip 5: Meetbaar + merkbaar = aantoonbaar

Organisaties hebben er een handje van om alles te meten. In lijstjes legt het management alles vast en vervolgens worden die lijstjes naar de teams en medewerkers gestuurd. Ik noem dat het betere Excel management. Ben ik daarmee een tegenstander van meten en rapporteren? Nee, zeker niet.

Alleen de gedachte dat door dit soort management en acties de performance wordt verbeterd, verwerp ik wel. Naast het meten van activiteiten en resultaten, moet de verbetering ook echt merkbaar zijn. Dat kan je alleen maar realiseren door in dialoog te gaan met mensen, hun drijfveren en gedrag te bespreken, wederzijdse verwachtingen uit te spreken en collega’s te coachen en te begeleiden naar andere en betere prestaties. Dat vraagt een gezonde drive te willen veranderen en te verbeteren. Noem het de ‘zachte kant’, inspireren en motiveren van mensen. Dat lukt overigens het beste vanuit een objectief vastgesteld vertrekpunt. En dat vertrekpunt moet je wel door meten bepalen.

Uiteindelijk willen we met elkaar tot aantoonbare veranderingen en verbeteringen komen. Daarvoor is een gezonde balans tussen meetbaar en merkbaar essentieel.

Tip 6: Ook als iedereen voor is, heeft een verandering zijn tegens

Elke verandering heeft een prijs, altijd. Ook als zo’n verandering zeer gewenst, breed gedragen en door iedereen omarmd is. Dat komt doordat veranderen altijd het loslaten van oude verbindingen betekent.

Elk systeem is gericht op het behoud van de status-quo. Elk individu, elk team of organisatie reageert op dezelfde manier op verandering: zo snel mogelijk terug naar af. Elk systeem zal zich dus verzetten tegen het loslaten van oude verbindingen. En dat is dus geen kwade opzet; het is doodnormaal – en bovendien noodzakelijk voor verandering.

Systemen veranderen gemakkelijker wanneer de prijs van veranderen wordt erkend, wanneer de prijs van verandering niet wordt weggemoffeld met ‘Maar het wordt mooier / beter / uitdagender / meer ontspannen aan de overkant’. De prijs erkennen betekent dus soms afscheid nemen van oude werkwijzen, collega’s, vaste patronen of zekerheden. Loslaten betekent ook het begin van iets nieuws (inzichten, ervaringen, kennis, kunde, etc.) en dit transparant maken en benoemen.

Het blijkt echter nog niet zo eenvoudig. We hebben toch de collectieve neiging om niet transparant te zijn of er om heen ‘te praten’. Wat is dan de sleutel tot succes?

Ongetwijfeld heb je een hele sleutelbos nodig om veranderingen succesvol door te voeren. Een ervan is in mijn visie: Duidelijkheid. Waar ga je als organisatie, als team en als individu naar toe? Ook duidelijkheid over hoe dat dient te gebeuren en met wie dat dient te gebeuren? Wie trekt de kar en wie hangt erachter? Wie springt op de trein die verandering en vooruitgang heet? Kan of wil iemand niet mee, wees dan duidelijk dat de trein op niemand wacht. Dan dient iemand toch echt een andere bestemming te zoeken.

Pas als er Duidelijkheid is en iedereen heeft duidelijkheid over wat van hem of haar verwacht wordt, ontstaat er pas Acceptatie. Acceptatie voor de verandering en/of de situatie. Pas als er Acceptatie is, gaan mensen zich er naar gedragen. Gedrag volgt dus op helderheid, duidelijkheid en acceptatie.

Kort gezegd: D.A.G. (duidelijkheid, acceptatie, gedrag).

Wat te doen als je geen duidelijkheid hebt? Heel simpel: vraag ernaar! Je hebt er recht op.

Tip 7: Je netwerk laten werken en buiten de lijntjes denken

Een slimme verkoper is lui, heb ik mij ooit laten vertellen. Toen ik dat destijds hoorde dacht ik: voor of na het woord slimme hoort nog het woord goede. Anders is de verkoper niet lang verkoper meer. Een goede & slimme verkoper kan inderdaad lui zijn als hij zijn netwerk voor hem laat werken en buiten de lijntjes denkt. Of te wel een goede & slimme verkoper wordt gekocht i.p.v. dat hij verkoopt. Hoe doet hij dat?

Dus niet verkopen ‘oude stijl’, tas met producten mee en belletje trekken bij de klant en zeggen dat de klant dit product nodig heeft. Dat kan echt alleen nog als je bluswater verkoopt aan een klant wiens huis in brand staat.

Wel ‘gekocht worden’ door het netwerk en dit in te zetten van zijn bestaande klanten, dat zijn immers ambassadeurs, werkt. Ik durf te stellen dat door actief netwerken en het benutten van bestaande klanten als ambassadeurs de omzet per jaar met minimaal 15% tot 20% stijgt. Dat netwerken is overigens wel een kunst op zich en is niet met een jus d’orange in je handen tegen de muur staan bij een event.

Bij actief netwerken hoort ook het buiten de lijntjes denken of te wel creativiteit en eigenwijsheid tonen. Deze week kwam ik in contact met een relatie die aangaf dat hij die dag ervoor een gesprek had met iemand die de online kantoor omgeving van MKB bedrijven verzorgt. Bij mij ging direct een sales lampje branden veel van mijn potentiele relaties werken immers binnen een MKB bedrijf.

Best slim en best lui!

efficient vergaderen

Tip 8: Een goed gesprek als basis voor een goede relatie

Hoeveel tijd van een dag zijn we eigenlijk aan het praten? Wat zeggen we eigenlijk? Komt het over en zo ja hoe? In de Nederlandse taal bestaan talloze formele en minder formele spreekwoorden over praten en communiceren.

Bijvoorbeeld: Praten als brugman. Niet lullen maar poetsen. Recht praten wat krom is. De oren van je kop praten. Wie A zegt moet ook B zeggen. Etc.

Wat zijn nou de kenmerken van een echt goed (werk)gesprek?

  1. Je hebt een gezamenlijk doel. Een gezamenlijk doel is niet hetzelfde als een gemeenschappelijk belang. Het is goed om het doel van het gesprek aan het begin te benoemen.
  2. Je toont interesse. In een goed gesprek heb je elkaar nodig. Luisteren is in een gesprek even belangrijk als praten.
  3. Je vertelt de spelregels. Een goed gesprek heeft een begin, een midden en een eind, en de deelnemers weten ook allebei waar ze ongeveer zijn aangeland. Als je aan het begin van het gesprek de spelregels bespreekt, kan men effectiever worden

Tip 9: It’s all about the people

Kijk dus vooral vooruit naar 2022 en bepaal je ambities. Maak plannen, maar besteed de meeste tijd aan PEOPLE!