Praktijkcase: Hoe haal je een grote opdracht binnen?

Hoe haal je een grote opdracht binnen?

Van softwareleverancier naar dienstverlener met behulp van Consultatieve Selling
In deze case lees je hoe het SAP Consulting team een zeer omvangrijke opdracht heeft binnen gehaald bij een meer dan enthousiaste klant. Je leest welke onderscheidende succesfactoren op het gebied van Consultative Selling hiertoe hebben bijgedragen…Succesfactoren die jij ook kan benutten!

SAP

SAP transformeert steeds meer van software leverancier naar een dienstverlener, die klanten helpt om beter en toekomstbestendiger te worden met behulp van digitalisering. Hierdoor kunnen SAP klanten efficiënter werken en hun klanten beter bedienen. “Vaak weet een klant niet goed welke mogelijkheden hij allemaal in huis heeft en daarin wil SAP wil haar klanten continu helpen om waarde uit de (Cloud)software te halen”, aldus Richard Dingemans. Richard is werkzaam bij de Consulting tak van SAP en is onderdeel van het SAP klantenteam wat de opdracht in deze case heeft binnen gehaald.

Richard: “Met behulp van de geleerde succesfactoren gaan onze consultants steeds actiever op zoek naar mogelijkheden om op een kennis delende manier onze klanten te helpen. Zo snijdt het mes aan 3 kanten: enthousiaste SAP klanten die hun klanten beter bedienen, continuïteit voor SAP en leuker werk voor de SAP Consultants.”

Vertrekpunten

De klant heeft de ambitie om haar bedrijfverder te digitaliseren om hun klanten (met name consumenten) beter te bedienen. Zij vond dat haar huidige IT landschap niet meer aansloot bij haar innovatieve karakter en de digitale strategie. De concrete vraag was: bied ons een nieuwe versie van jullie software waarbij we het optimale eruit kunnen halen.

Resultaat consultative selling aanpak

Het SAP team is met de klant een samenwerking voor de komende 3 jaar aangegaan, waarbij SAP een grote rol speelt in het behalen van het succes van de klant. Een opdracht die niet alleen voor de klant leidt tot een tijdige en succesvolle go live van de software, maar ook voor SAP tot een nieuw implementatieconcept waarmee zij de implementatie inspanning halveert. En een opdracht met een voorspelbare, langdurige omzet. Hiervoor heeft het team de award gewonnen voor best samenwerkend accountteam.

Succesfactoren

1. Multi level selling en collaborative consulting waarbij een continue behoefte analyse bij alle stakeholders samen met de klant werd uitgevoerd
Na het eerste gesprek is het SAP Team in gesprek gegaan met de hoogste managers van de klant om hun strategische businessdoelen te achterhalen. Tegelijkertijd werd bij de IT mensen achterhaald wat zij wilden bereiken. Als derde is gevraagd aan de business hoe de dagelijkse werkzaamheden verbeterd konden worden. Deze 3 inzichten werden op elkaar gelegd. Niet eenmalig, maar continu, gedurende een half jaar in iedere stap van het salesproces. Dit zorgde ervoor dat de exacte behoefte van de diverse stakeholders steeds scherper in beeld kwam. Hierdoor kon de integraliteit (een van de problemen van de klant door haar versnipperde IT landschap) steeds beter worden geadresseerd.

2. Gezamenlijk besluitvormingsplan maken nog voordat de opdracht binnen is.
Toen men de behoefte wist is er een besluitvormingsplan gemaakt waarbij vanuit het doel (de opdracht) is teruggeteld naar de activiteiten om daar te komen. Dit is samen met de klant tot stand gekomen. Hierdoor steeg het commitment voor de gezamenlijk haalbare tijdlijn. Ook dit was multi level (RvB, CIO, IT program director).

3. Meteen de toekomst laten ervaren met behulp van quick wins en commitment checks.
Hoe? Het proces van punt 1 en 2 nam ongeveer een half jaar in beslag. Echter om de klant meteen te laten voelen wat positieve effecten kunnen zijn, heeft het team samen met de klant meteen in het begin in workshops laten zien hoe de toekomst van het dagelijks werk eruit ziet met de nieuw werkende software. Hierbij is continu de link gelegd naar het bereiken van de strategische doelen. Ook is de business case samen gemaakt wat inzicht gaf in de opbrengsten. Dit had de volgende gevolgen:

1. De klant werd al snel enthousiast.
2. De workshops leverden al meteen obstakels op die tijdens het project waarschijnlijk gingen opduiken waardoor het team hierop in hun definitieve aanbieding beter kon inspelen.
3. Dit zorgde voor reële verwachtingen bij de klant.

Met andere woorden de commitmentcheck en inkoop van de klant is in iedere stap geborgd en niet pas op het einde. Op deze manier was de samenwerking al begonnen voor de grote opdracht en werd het point of no return ook steeds meer voelbaar voor zowel SAP als de klant.

4. Via diep begrip van de klant naar een unieke toegevoegde waarde propositie.
Door de diepe en brede behoefteanalyse wist SAP steeds beter wat haar unieke waarde was voor deze klant. Namelijk: SAP weet wat de klant integraal nodig heeft, wat de klant zelf kan en wat er te koop is in de markt. Op basis daarvan kon SAP haar eigen toegevoegde waarde heel goed benoemen. Eerst heel algemeen en daarna steeds meer in detail. In dit geval was die toegevoegde waarde: een hoge voorspelbaarheid van scope, duur en investeringen; hoge kwaliteit doordat de klant ook leert om de software zo te gaan gebruiken dat dit het maximale oplevert (in relatie tot de strategische doelen) zonder hoge maatwerkkosten.

5. Gebruik van gedragskennis (DISC) om de benadering door SAP af te stemmen op de gedragsstijl, interessevelden en gevoelige punten van het klant besluitvormingsteam.
Consultants hebben de neiging om veel informatie te delen. Ze vergeten zich af te vragen of al die informatie de klant helpt om hun eigen tijdslijnen te halen. Door bewust na te denken over de communicatiestijl van de contactpersonen, wisten consultants wanneer er veel details en het volgen van procedures nodig was, wanneer korte boodschappen werkten of wanneer structuur in een gesprek nodig was om te voorkomen dat nog meer nieuwe ideeën de besluitvorming zouden vertragen.

6. Kennis delen in de sales-cycle met behulp van brengideeën.
Met behulp van zogenaamde expertisevragen en brengideeën werd de klant telkens verrast door meedenkideeën. Niet alleen over de SAP oplossing, maar ook over hoe de klant haar eigen bedrijfsvoering slimmer kon inrichten. Dit wekte veel vertrouwen en maakte de businesscase nog rendabeler en meer voorspelbaar voor de klant.

7. Inzetten C level.
Het succesvolle multi level recept is ook in het besluitvormingsproces gehanteerd. Zo heeft SAP ook haar C level met C level van de klant laten spreken, wat leidde tot een nog groter vertrouwen voor de gehele implementatiebegeleiding door SAP. Een wens die de klant in 1^e instantie niet had genoemd maar die door de gesprekken steeds duidelijker werd: wij willen een partij die ons ook bijstaat gedurende de gehele implementatie en die pas vertrekt als het bij ons goed werkt. Hierbij werd handig gebruik gemaakt van de geleerde contextanalyse en beïnvloedings-technieken.

8. Overschakelen van kennisdeling (inhoud) naar contracteren (besluitvorming) en zo overgaan naar betaalde dienstverlening om te veel free consultancy voorkomen.
In een complexe sales situatie met consultative selling zijn er altijd 2 stromen die je moet managen. 1. Je inhoudelijke advies en 2. Het besluitvormings/inkoopproces bij de klant. Immers wanneer je een inhoudsmoment insteekt als salesmoment zet je te veel druk. Maar andersom ook: wanneer je op inhoud blijft hangen terwijl je moet overschakelen naar besluitvorming komt er geen beslissing! Daarom heeft SAP samen met de klant de belangrijke besluitvormings-momenten benoemd (zoals RVB vergadering, etc.). Daar is vervolgens iedere keer naar toe gewerkt. Bij de samenstelling van het team is hiermee rekening gehouden door in de latere fasen de meer contracterende mensen naar voren te schuiven. De klant gaf zelfs aan dat dit mede doorslaggevend is geweest omdat zij dit nodig had om de knoop door te hakken. De klant ervoer dit dus als zeer prettig.

9. Helpen bij de implementatie.
De klant wist niet dat hij ook gebruik kon maken van SAP implementatiebegeleiding. Door een gesprek op C level werd deze behoefte duidelijk en heeft de klant ook hiervan gebruik gemaakt. Hierdoor steeg niet alleen de omvang van de opdracht maar belangrijker nog: ook de slagingskans en de periode waarin je aan elkaar verbonden bent. Continuïteit en succes voor beide partijen dus!

Wat zou jullie team andere consultants adviseren als de belangrijkste les?

Richard: “Wij zouden anderen adviseren: besteed heel veel tijd om de behoefte van de stakeholders bij de klant te snappen.”

Stel jullie zouden het opnieuw doen wat zouden jullie anders doen?

Richard: “Als team zouden we nog eerder beginnen om intern mensen te mobiliseren en enthousiasmeren: een klein team wat er helemaal voor gaat. Verder het scenario-denken wat we bij Intenza leerden nog sterker toepassen. Dus nóg meer planmatig werken met een vast team.”

Welke van de geleerde technieken waren volgens jullie nou écht succesbepalend?

1. Behoefte bepaling met de geleerde high impactvragen
2. Context- en stakeholders analyse continu en op alle niveaus
3. Kennis deling met behulp van brengideeën
4. Het toepassen van de quick win methode door middel van de workshops voor de business waardoor men ondanks de lange aanloop al meteen voelde wat de winstpunten waren
5. Commitmentcheck
6. Kennis van de verschillende (DISC) gedragsstijlen en deze toepassen in je teamsamenstelling
7. Het volgen van de 2 beïnvloedingslijnen in het salesproces: inhoud en besluitvorming. Hierbij gebruik maken van Voor Tijdens Achteraf en scenario denken