Boekbespreking ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’

Mathieu Weggeman

Als je als leidinggevende niet héél goed weet wát je doet, doe het dan niet!

Dat is één van de prikkelende stellingen van Weggeman in zijn vorig jaar verschenen boek dat ook maar meteen is uitgeroepen tot managementboek van het jaar 2008! Niet voor niets staat er namelijk in de titel van het boek ‘niet doen’. Er staat zeker dus niet ‘niets doen’. Met andere woorden: je moet als leidinggevende van professionals blijkbaar bepaalde zaken wél doen, maar de vraag is dan natuurlijk: wat doe je dan wel en wat doe je niet?

Misschien eerst goed om te definiëren wat Weggeman onder een ‘professional’ of ‘kenniswerker’ verstaat. Zijn definitie: een professional is een medewerker waarbij de factor kennis in hun hoofd belangrijker is dan hun vermogen om fysieke arbeid te verrichten en zijn meestal op HBO niveau of hoger opgeleid.

Na deze heldere definitie is de aftrap van Weggeman duidelijk. Balkenende zou zeggen: eerst het zuur en dan het zoet!

Want het slechte nieuws is: volgens Weggeman zijn professionals niet te managen door regels en procedures en of het toepassen van info systemen (Mintzberg, 1979). Dus: kies voor een eenvoud aan regels en stap niet in de valkuil van meer en meer regels voor het reduceren van informatie onzekerheid aan de top. Het levert een misplaatst maakbaarheidgevoel op van de organisatie en de mensen die erin werken. Weggeman adviseert: Kies voor meer zelfsturende teams en empowerment laag in de organisatie.

Maar het goede nieuws is, dat naar de mening van Weggeman het energieniveau van de professional wordt bepaald door de identificatie met de waarden of hogere doelen (= collectieve ambitie) van de organisatie. Simpel gezegd is zijn advies: ‘create meaning!’ Dat doe je door een organisatie te bouwen waar gedeelde principes, waarden en normen centraal staan in plaats van regels en procedures. Nog meer gedetailleerd: creëer een ideaal waar talenten en medewerkers graag een persoonlijke bijdrage aan leveren. Immers, een organisatie is niets meer dan een gemeenschap met een ideaal! Sterke voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld Artsen zonder Grenzen, Amnesty International en Greenpeace. Het management zou daar in eerste instantie op moeten inzetten: wat is de ‘stip op de muur’ en wat betekent dat voor onze principes, waarden en normen. En als we die hebben: wat is dan de juiste vertaalslag naar het gedrag van al onze professionals?

Kijkend naar de belangrijkste 6 taken die Weggeman vervolgens beschrijft, is het dus ook niet gek dat de belangrijkste naar zijn mening is: ontwikkel participatief een collectieve ambitie en vertaal dat naar principes, ‘shared values’ en gedragingen.

De overige 5 taken voor de leidinggevende van de professional zijn:

• inspireer je mensen door te bezielen en de geest gaande te houden.

Laat veel over aan zelfsturing, blijf de focus houden op de shared values en je eigen voorbeeld daarin, geef vertrouwen aan je medewerkers en stel doelen die uitdagend zijn. Dat is dus niet door heel veel expliciet te enthousiasmeren en te stimuleren. ‘Want gaat iemand harder lopen als je die persoon duwt in de richting waarin hij toch al loopt? Nee, waarschijnlijk gaat hij tegenhangen!’ (Harry Starren, De Baak)

• Zorg als leidinggevende dat je er (letterlijk) bent en dat je

• waarneemt in het hier en nu.

Zijn advies is dus om rond te lopen, present te zijn en open in gesprek te blijven met je medewerkers. Woon en werk tussen ze in, blijf aangesloten en voorkom MBA taal van bovenaf als het management vervreemd is van de professional;

• Durf te differentiëren in aansturing én managementaandacht!

Feitelijk zegt Weggeman hier, in andere woorden, dat niet iedere professional op dezelfde wijze dient te worden aangestuurd. Zeg maar een ‘Stoplichtsturing’ zoals wij die adviseren, waarbij hij vooral segmenteert op basis van de volgende twee factoren: verwachte groei in performance (hoog of laag) én de huidige performance (hoog of laag)!

• Functioneer als een ‘hitteschild’ voor de ruis van boven!

‘Zorgen dat het volk niet van de leg raakt!’ Kortom: je medewerkers uit de wind houden en als manager veel voor ze regelen. Dus niet alles verticaal in de lijn doorschuiven naar beneden maar je medewerkers zoveel als  mogelijk bezig laten zijn met hun vak en expertise.

• Praktiseer een gezaghebbende maar dienende attitude!

De tip hier is dat een leidinggevende van professionals het proces moet kunnen begrijpen, er over mee moet kunnen praten,. Niet als een expert, maar wel op een manier die staat voor ‘hij/zij snapt waar het over gaat’. Niveau 5 leiderschap van Jim Collins: een dienende leidinggevende helpt mensen zich te ontwikkelen en tot bloei komen en strijkt zelf niet met de eer.

Los van het feit dat Weggeman in zijn boek nog veel meer zaken aanhaalt, is het een praktisch boek dat je doet beseffen dat het managen van professionals vooral gaat om 2 zaken. Eén: vier de teugels en laat ze los daar waar het moet. Dus minder focus op controle en regels van bovenaf. Twee: trek aan de teugels daar waar het gaat om gedeelde waarden en principes om de collectieve ambitie te realiseren en combineer dit met de kerntips zoals hierboven beschreven.

Het is zo makkelijk beschreven en gezegd, nu de weerbarstige praktijk nog. Want, zoals de Sioux Chief van de Lakota indianen al zo treffend zei: ‘Man with head in clouds not has feet on ground, unless very tall man!’

En ook daar kan ik het alleen maar mee eens zijn.

Succes met het managen van uw professionals!