Patrick Nijs, voorzitter van de raad van bestuur
van MCB International

U bent waarschijnlijk ook terug van vakantie en vol energie aan de slag gegaan om ook van het najaar een succes te maken. In veel bedrijven begint na de zomervakantie de cyclus van het maken van jaarplannen en budgetten. In heel veel gevallen betekent dit veel schrijven, het presenteren van conceptplannen, het aanpassen van plannen, het verdedigen van het budget en uiteindelijk ligt er dan een plan, wat soms voor het einde van het jaar maar ook heel vaak na de start van het nieuwe jaar is afgerond.

Bij Intenza ligt de focus op het realiseren van plannen, door met name de aandacht te vestigen op het gedrag van mensen en hoe u daar als leider invloed op kunt uitoefenen. In veel gevallen betekent dit dat wij worden gevraagd te starten wanneer het plan klaar is. Maar juist  het maken van het plan en de wijze waarop een plan tot stand komt draagt vaak al bij aan de  uiteindelijke realisatiekracht. Hoe kunt u dit benutten? Hierna treft u een voorbeeld aan van een relatie van Intenza, te weten MCB Nederland, die Intenza gevraagd heeft om met name bij de planvorming een rol te spelen, zodat de realisatiekracht van de uiteindelijke plannen groter wordt. MCB Groep is leverancier van metaal in vele kwaliteiten en uitvoeringen, transport- en trailercomponenten en bevestigingsartikelen en zij zijn actief in vele landen. Er werken ruim 1200 medewerkers en de omzet van dit bedrijf zit rond de 1 miljard Euro.

Tijdens een briefing bleek dat het maken van budgetten en plannen elk jaar volgens eenzelfde aanpak verliep. Er was een groot presentatiegehalte waarbij de eigenaar van het plan een presentatie hield en zijn overige collega’s luisterden naar al deze presentaties. Juist bij het maken van plannen is het interessant om te kijken hoe u daar elementen in kunt bouwen, die energie geven bij de uiteindelijke realisatie van de plannen, zoals samenwerking, overleg, elkaar opzoeken, enzovoorts. Tijdens het proces van het plannen maken draait het natuurlijk niet alleen om het produceren van de papieren tijger, ‘als het plan er maar ligt, dan kunnen we weer aan het werk’ wordt er vaak gedacht. Maar er is een methode waarmee u tijdens het maken van het plan al de randvoorwaarden creërt en de energie mobiliseert, zodat de kans op succes zo groot mogelijk wordt.
Intenza hanteert vele varianten om dit te doen, zodat uw plannen in 2009 sneller en met meer impact worden gerealiseerd. Het onderstaande voorbeeld is slechts één voorbeeld ter inspiratie.

In deze case was gekozen voor een tweedaagse managementbijeenkomst. In de voorbereiding op de bijeenkomst hebben we alle aanwezige managers gevraagd om een kernachtige presentatie van 7 minuten voor te bereiden.
De tweedaagse begon met een presentatie van de zeven budgetverantwoordelijken. Deze presentaties waren niet een opsomming van de waterstanden en die dingen die al bij veel mensen bekend waren, maar men moest antwoord geven op de vraag: ‘Wat worden voor het komend jaar uw grootste uitdagingen?’. Daarnaast diende men antwoord te geven op de vraag ‘Waarin onderscheidt uw aanpak voor het volgend jaar ten opzichte van dit jaar?’. Hierdoor werden de planeigenaren al gestimuleerd om met name de speerpunten te benoemen.
Voordat de presentaties begonnen hadden alle collega’s een drietal gekleurde post-its voor zich liggen: groen, oranje en rood. Op de groene post-it moesten zij tijdens en direct na afloop van de presentatie successuggesties noteren om het gepresenteerde plan van hun collega nog succesvoller uit te rollen. U zou kunnen zeggen: ‘Er werd gestort op de emotionele bankrekening van de collega’. Na iedere presentatie was er nog 13 minuten beschikbaar om alleen maar te storten, dus alle overige collega’s mochten hun suggesties aan de verantwoordelijke manager geven, die meteen al de toegevoegde waarde ervoer en geïnspireerd raakte door de vaak onverwachte creatieve successuggesties.

Op de oranje post-its mochten de collega’s  de afstem-suggesties noteren. Ofwel onderwerpen die zeker kansrijk waren, maar waarbij onderling overleg tussen presentator en de gever van de afstemsuggestie nodig was. Voorbeeld: wanneer iemand besluit een nieuw product te fabriceren, is het wel handig als hij het met logistiek en inkoop goed afstemt. Vaak heb je om iets te realiseren meerdere afdelingen nodig om het tot een succes te brengen. Op de oranje post-its werden de onderlinge bespreekpunten genoteerd in de zin van: ‘Het is wel een goed onderwerp, maar wij moeten wij het nog wel even over ..... hebben. ‘

Op de rode post-its kon men noteren die zaken waarvan men van mening was dat het niet kansrijk was. Bijvoorbeeld omdat het in strijd was met de visie van MCB, of omdat het leidt tot kannibalisme (zeker wanneer je werkt met veel verschillende werkmaatschappijen die actief zijn in een aantal overlappende markten).

Om een positieve flow te realiseren werd gestart met de groene post its. De oranje en rode post-its werden, hierna opgehangen op het persoonlijke bord van de presentator. Het effect hiervan was dat de presentatoren na deze storting op hun emotionele bankrekening veel meer open stonden voor de feedback tijdens de oranje en rode ronde.
Na een aantal presentaties van directieleden hingen er een zevental borden, en op die borden oranje en rode post-its met daarop de elementen zoals benoemd plus de naam van degene die de post-it heeft geschreven.
De clou van deze aanpak was dat we in het begin de aanwezigen vooral wilden laten ervaren dat als je iets deelt met een collega, je er vooral beter van wordt, dus wie kan delen kan ook vermenigvuldigen. De energie in de groep steeg enorm en een ieder voelde de kracht van het totaal.

Vervolgens werd speeddating gestart. De zeven managers gingen ieder aan een tafel zitten en de overige veertien leidinggevenden gingen in koppeltjes langs de verschillende tafels. Wanneer zij bij de tafel arriveerde bespraken ze gedurende twintig minuten de oranje onderwerpen. Nadat ieder duo alle 7 directieleden/presentatoren had bezocht waren er dus 7 x 20 minuten voorbij. Hierna volgende de ‘rode’ ronde.

Om discussies over het verleden te voorkomen en de daadkracht te behouden was van te voren duidelijk aangegeven dat tijdens het speeddaten de focus op de toekomst moest liggen en het alleen maar mocht gaan over ‘Hoe kunnen wij samen de oranje en rode onderwerpen oplossen?’, of ‘Welke afspraken moeten wij maken om dit de komende weken tot een oplossing te brengen?’. Als ondersteuning hadden de managers ook een aantal voorbeeldvragen meegekregen, zodat de kans op terugval in het beschrijven van het verleden tot een minimum werd beperkt. Het grappige was dat al tijdens het speeddaten de agenda’s werden getrokken en vaak ook op een hele creatieve manier tot oplossingen werd gekomen. Het einde van de rondes werd aangekondigd door een inspirerend stuk muziek te laten horen en ook dit zorgde voor fun tijdens het onderwerp, maar ook voor voelbare dynamiek.

De rol van de facilitator van Intenza was om vooral te kijken ‘Wat zijn overlappende zaken die overal terugkomen?’ Vervolgens werd debating gehanteerd om met de totale groep te komen tot een goede oordeelsvorming en daarna tot besluitvorming.  Door de ontstane constructieve sfeer bleek dat een aantal issues met behulp van deze werkvorm snel werden opgelost. Een van de issues speelde al jaren en tijdens het debaten werd dit in 1x opgelost.

Hierna werd aandacht besteed aan het vergroten van de realisatiekracht van plannen. In een presentatie door de Intenza coach werd de focus gelegd op het leiderschap en hoe je als leidinggevende grip krijgt op het gewenste gedrag van je medewerkers. Juist omdat dit vaak een onderbelicht onderwerp is bij het  maken van de plannen, werd hiervoor juist tijd vrijgemaakt. Na de presentatie werd meteen de vertaalslag gemaakt naar de realisatie van de geformuleerde plannen: hoe ga ik het gewenste gedrag belonen? Wat doe ik met de mensen die wel willen, maar onvoldoende capabel zijn? Wat is mijn strategie met die mensen die gewoon niet willen? Hoe concreet maak ik wat het gewenste gedrag is, want je kunt wel zeggen, bijvoorbeeld, wij willen proactief de markt op, maar wat betekent proactiviteit voor een verkoper, voor een backoffice-medewerker, voor een directeur, voor een CFO? Zoals Ben Tiggelaar in zijn onderzoeken aangeeft: het concretiseren van een plan of ambitie naar het gewenste gedrag vergroot uw realisatiekans van 4 naar 46% enorm. Door in deze 2-daagse ook in te zoomen op de realisatie werd meteen de vertaalslag gemaakt van een WAT plan naar HOE ze als leiders gaan sturen op de gewenste beweging.

Kort en goed:

Het schema van deze 2daagse zag er globaal als volgt uit.

Dag 1:
• Presentatie van de plannen
• Groene Golf creëren met feedback uit de groep
• Debating

Dag 2:
• Speeddating voor de oranje en rode tips
• Afronding en vervolg.

Het realiseren van de groene golf, het vergroten van de interactiviteit, het voelen van de toegevoegde waarde van het delen, het overwinnen van de uitvoeringsdilemma’s (in de vorm van speeddating) en veel dynamiek in de aanpak heeft ervoor gezorgd dat de planmakers nu al het gevoel hebben dat hun plan een grotere succeskans heeft dan in het verleden. Men ging vol energie naar huis in plaats van leeg te zijn na zo’n tweedaagse.

En zoals Patrick Nijs, voorzitter van de raad van bestuur van MCB International, ook aangaf: door deze bijeenkomst is de kans op succes veel groter geworden en men vond het ook nog veel leuker dan de traditionele aanpak.

Patrick Nijs, voorzitter van de raad van bestuur
van MCB International

Veel succes bij het vergroten van de
realisatiekracht van uw plannen!