Groeien door inspiratie: snelle winst motiveert!

Inspirerend leiderschap, een mooie kreet. Maar hoe geef je daar in de praktijk invulling aan? Wij vroegen het Hans Berkhout en Lorenz Werts. Zij vormen samen de directie van Cliënt ICT Groep, een onderneming met 40 medewerkers waarvan 30 ICT-professionals. Cliënt is actief in de detachering van ICT-professionals, de automatisering in het mkb, het bouwen en onderhouden van netwerken, werving en selectie van ICT’ers, outsourcing en projecten. Klanten komen uit het mkb, de zorg, de semi-overheid en de zakelijke dienstverlening.
Voor meer informatie over Cliënt ICT Groep: zie www.client.nl

Wat was de aanleiding om samen met Intenza jullie GROEI-traject te starten?
Hans Berkhout: “Wij wilden groeien naar circa zestig medewerkers. Dat is nodig om onze mensen meer kansen te geven, waardoor je hen interessante opdrachten kunt bieden. Bij die ambitie bleven we alsmaar ‘steken’ op dertig á vijfendertig. Dat leek voor ons steeds weer een natuurlijke hobbel. Hierdoor kwamen we tot de conclusie dat het anders moest en toen hebben we naar onszelf gekeken. Lorenz en ik managen informeel. Dat geeft een prettige sfeer, wat ook blijkt uit het minimale verloop. Maar niet iedereen kan die informele sfeer even goed hanteren.”
Lorenz Werts: “Als wij op vrijdag om een uur of drie zeggen ‘de borrel komt in zicht’ dan zie je dat je mensen een aantal weken later óók om een uur of drie al naar de koelkast lopen. Oftewel: we stimuleerden zelf het ongewenste gedrag! Voor groei is professionalisering nodig waarbij we ongewenst gedrag wilden doorbreken. Hans is laaiend enthousiast teruggekomen van een seminar met een presentatie van Mario Bierkens die precies ging over ons probleem en zo zijn we gestart.”

Het traject wat jullie doen hebben jullie ook letterlijk GROEI genoemd. Waar staat dat voor?
Lorenz: “Samen met Intenza hebben we nagedacht over hoe wij door onze klanten ervaren willen worden. Daar kwam uit:

Gedreven
Dat gaat over de grote drive waarmee je de dingen doet, met enthousiasme en veel push. Dus niet van ‘we zien wel waar het schip strandt’, maar waarmaken wat je belooft en ervoor gaan.

Relatiegericht
Onze klanten moeten bij elk contact een prettig gevoel overhouden aan de omgang met onze mensen, niet alleen de commerciële mensen maar ook de ICT-professionals en de administratie. Ook intern willen we op een prettige manier met elkaar omgaan.

Ondernemend
Dat medewerkers de dingen benaderen alsof het om hun eigen zaak gaat.

Eerlijk
Geen dingen beloven die je niet na kunt komen, ook de valkuilen aangeven.

Inlevend
Je verplaatsen in de situatie van de ander en kijken wat de beste
oplossing is. Daarmee bedoel ik: de beste oplossing voor de klant. Niet een ‘technisch walhalla’, het moet vooral werken en zo simpel mogelijk zijn.
   
Wat is de doelstelling van het GROEI-traject en waar staan jullie nu?
Lorenz: “Naast een gedragsverandering, willen wij ook een groei naar zestig tot zeventig mensen realiseren. Sinds de start in september 2006 zijn er al vijf mensen bijgekomen en er komen nog twee nieuwe mensen aan.”

Bij het realiseren van een gedragsverandering spelen jullie een belangrijke rol als inspirator. Wat verstaan jullie onder inspireren?
Lorenz: “Gisterochtend had ik een gesprek met een van onze accountmanagers die afspraken moest nabellen. Ze was daarmee in het afgelopen kwartaal weinig succesvol: twee afspraken. Ze is in januari gestart met haar persoonlijke doelstelling van twee afspraken per week en gisteren had ze haar zevende afspraak en ze had echt een wow-gevoel! Gisteren kwam er een andere accountmanager naar mij toe die zei: ‘dat wil ik ook!’ Inspireren betekent voor mij zorgen dat mensen nog succesvoller worden zodat ze enthousiast worden. Dan zit je op de goede weg!”

Wat heb je anders gedaan waardoor de accountmanager nu succesvoller is?
Lorenz: “Ik heb haar gevraagd: wat wil je bereiken? Wat moet er dan veranderen? Daar kwam een concrete doelstelling uit: twee afspraken per week. Vervolgens heb ik haar zelf praktische oplossingen laten bedenken zoals: een half uur per dag bellen, van tevoren adressen verzamelen en het formuleren en vervolgens herhalen van haar succeszinnen.”

Hoe geef je invulling aan je rol als inspirator?
Hans: “Door zelf het voorbeeld te zijn. Zo is het moeilijk om aan mensen te komen op dit moment. Daarom hebben we bedacht om alle bedrijfsauto’s te voorzien van een wervingssticker. Vorig jaar stuitte dit op enorm veel weerstand van de medewerkers. Dit jaar hebben we zelf als eersten onze auto’s bestickerd. En je kunt het al raden, het is dit jaar vrij soepel en vlekkeloos verlopen.”
Lorenz: “Wij werken nu zelf op vrijdagmiddag bewust door tot kwart voor vijf. Wat je ziet is dat men daarop de eerste maand onwennig reageerde. Nu is het ‘spijbelgedrag’ er uit. Om kwart voor vijf gaat de muziek wat harder en wordt er een borreltje gedronken. En het mooie is dat we dit niet bewust hebben verteld, maar dat ze het gewoon overnemen.Je moet mensen vooral laten denken in kansen in plaats van bedreigingen. Als mensen met allerlei weerstanden komen of bedreigingen zien, zeg ik: nu wisselen we even van stoel: ik speel jou en jij speelt mij. Dan ga ik dezelfde situatie analyseren, maar dan vanuit wat er allemaal mogelijk is. Dan realiseren mensen zich dat het inderdaad ook anders kan en ik zie nu dat diezelfde mensen dat nu ook bewust kijken naar kansen in plaats van bedreigingen. Dat moet nog een tweede natuur worden en dat heeft tijd nodig. Maar het zit wel in de lift en da’s super!”
Hans: “In de aansturing val je wel eens terug in oud gedrag. Als we van elkaar zien dat dat gebeurt, bijvoorbeeld waneer we samen in een gesprek of overleg zitten, beginnen we onze veters te strikken. Dat is het teken voor de ander om even afstand te nemen en weer op de ‘GROEI manier’ verder te gaan.”

Dus terugval in oud gedrag is ook voor jullie als directie een valkuil. Hoe houd je elkaar nog meer scherp?
Lorenz: : ”Twee of drie keer per week sturen we een ‘vertraagde mail’ naar elkaar: denk aan GROEI! Een keer per week houden we ‘s morgens om 9.30 de WUC (Wake Up Call) waarin we elkaar scherp houden. We kijken dan vooruit naar de komende week: waarop gaan we focussen, wat gaan we extra laten zien?”

Na hoeveel tijd zie je gedrag veranderen?
Hans: “Dat gaat redelijk snel, na een paar weken zagen wij al verandering.”
Lorenz: “Wat we inmiddels heel goed onder de knie hebben, is dat we in gesprek met onze mensen veel meer op concrete afspraken aansturen. In het verleden riepen we vaak: ‘dat ga ik vaker doen’. Nu vraag ik: ‘Wat bedoel je met vaker?’ Ofwel: vertel me precies: hoe, wanneer, hoe vaak en wat is het resultaat? Je leert concretiseren. En als je dit dan een paar keer herhaalt, wordt het natuurlijk gedrag worden en zie je dat daaruit resultaat komt. “

Jullie werken ook met een persoonlijk inspiratieplan. Hoe werkt dat?
Lorenz: “Je formuleert je eigen doelstellingen en je acties om daar te komen.
Dat maak je concreet door te formuleren hoe je daaraan invulling geeft op jouw Momenten van de Waarheid. Je geeft ook concreet aan wat dat moet opleveren en hoe je dat gaat vieren. De leuk-factor vinden we belangrijk!
Maar ook formuleer je vooraf je mogelijke crisismomenten en hoe je die gaat overwinnen. Veder benoem je concrete acties om je omgeving te mobiliseren om jezelf scherp te houden. Dergelijke actieplannen gebruiken we ook voor onze mensen. We benutten daarvoor leuke kleinigheidjes zoals een flesje wijn, avondje bioscoop. Dingen die wij en onze mensen zelf leuk vinden. Door het klein en bereikbaar te houden lijkt het alsof het doel makkelijker te realiseren is.”
Hans: “We hebben een goed jaar gedraaid. Het vieren van dit succes is voor ons een belangrijk inspiratiemoment, daarom hebben we een masseur ingehuurd en kreeg iedereen een stoelmassage.
Lorenz: “Nog iets wat veranderd is: onze mensen buiten (gedetacheerde ICT-professionals) voelden zich niet altijd betrokken bij Cliënt. Toen zijn we met het managementteam bij elkaar gaan zitten en hebben daar een Moment van de Waarheid van gemaakt: meer betrokken maken van onze engineers aan de hand van GROEI. Daar kwam bijvoorbeeld de actie uit om elke jarige engineer te laten bellen door minimaal twee leden van het MT om hem te feliciteren en een leuke dag te wensen. Een ander initiatief wat hieruit is voortgekomen is dat elke accountmanager die bij een klant komt, ook even tijd vrij maakt om bij de daar gedetacheerde ICT-professional langs te gaan. Doelstelling hiervan is dat wij op 31 juni minimaal tien positieve reacties hebben terug gekregen van onze engineers.”

Waar zijn jullie zelf tegenaan gelopen?
Lorenz: “Terugval in oud gedrag, crisismomenten noemen we dat. Als ik het niet meer zie zitten mail ik ook wel eens met Petra Kerrebijn, onze Intenzacoach in dit traject. Zij pept me dan weer op. En natuurlijk zijn er de inspiratiesessies waarin we weer ideeën aangereikt krijgen en zelf worden geïnspireerd. Daarnaast zorgen we voor afwisseling. Zo hebben we een tijdje iedere dag een letter van het acroniem GROEI in ons gedrag centraal gezet. Wat ook werkt zijn de kleine beloningen. Ik heb een maand lang een foto van de golfbaan zichtbaar opgehangen op mijn kamer zodat ik iedere dag zie wat mij te wachten staat. Dat herinnert niet alleen maar het motiveert ook! Op onze monitor hebben we een plaatje geplakt wat visualiseert waar doe je het voor? Dit soort dingen werkt niet alleen bij ons, maar ook bij onze mensen. Ik stuur een van onze accountmanagers minimaal een keer per week een mailtje  met een italiaanse tekst of een wijnetiket want zij heeft zichzelf een heerlijke fles rode Italiaanse wijn beloofd bij het realiseren van haar maanddoelen.”

Wat hebben jullie geleerd van je eigen crisismomenten?
Hans: “Vroeger riep ik wel eens: ‘ik snap niet dat ze het niet doen!’. Dat roep ik nu niet meer. Doordat ik zelf heb ervaren wat het is om je eigen gedrag te veranderen heb ik begrip voor het feit dat je aangeleerd gedrag niet in een paar dagen kunt ombuigen naar natuurlijk gedrag.”
Lorenz: Jezelf kwetsbaar opstellen kan heel effectief zijn. Openstaan voor kritiek naar jezelf. Als iemand roept ‘ik wil elke week vijf afspraken in mijn agenda hebben’ adviseer ik hem daarom om dit zichtbaar op de flipover naast zijn bureau te schrijven. Daarmee maak je het zichtbaar voor de mensen in je omgeving zodat zij je scherp kunnen houden. Dat zorgt voor extra motivatie om het vijfde streepje ook te realiseren wanneer je er in een week pas vier hebt!”

Vaak worden actieplannen niet duurzaam gevolgd. Waarom werkt dit wel?
Lorenz: “Omdat het zo simpel is. Het toverwoord is concreet. Voorheen riepen we, goed bedoeld: ‘We gaan ervoor!’ Maar we wisten niet waarvoor! Nu is het allemaal heel realistisch en concreet.”
Hans: “Je ziet snel verandering en effect. Snelle winst motiveert.”

Wat is het belangrijkste wat je hebt geleerd?
Hans: “Wees concreet in afspraken en doelen, daar kun je mensen aan houden.”
Lorenz: “De leuk-factor erin brengen.”

Wat wordt jullie volgende stap?
Lorenz: “We zijn het afgelopen kwartaal vooral met onze eigen voorbeeldrol bezig geweest. Nu zijn we volgens dezelfde methode met onze medewerkers Momenten van de Waarheid aan het bepalen.”

Welke andere effecten hebben jullie gemerkt naast de groei in cijfers?
Lorenz: Het bedrijf staat bol van de ideeën. We hebben vrijdag met twee mensen bij elkaar gezeten voor dm-ideeën voor 2007. Vroeger hadden we dan een stuk of vier ideeën. Nu hadden we er wel twintig en moesten we zelfs dingen wegstrepen.”
Hans: “Door het traject kom je op het punt dat je een keuze moet maken: ‘ben ik met de dingen bezig die ik echt leuk vindt?’ Door GROEI hebben we gedefinieerd welke criteria voor ons van belang zijn: leuk werk, financieel interessant, continuïteit van het bedrijf. Ik heb gezegd ‘ik wil me ook meer met commercie bezig houden’.”
Lorenz: “Wij zitten veel lekkerder in ons vel en dat merken onze mensen. Onderling gaan we veel beter met elkaar om. Alles wordt concreet en snel opgelost. We hadden altijd overleg omdat nu eenmaal de agenda stond dat we bij elkaar moesten zitten. Iedereen deed zijn kunstje en ging vervolgens verder. Nu is overleg heel dynamisch. Iedereen zit bijna te wachten op woensdagochtend: het verkoopoverleg. Het is hét moment van de week. Hoe hebben we dat gedaan? We hebben de oude agenda weggegooid en zijn opnieuw begonnen. Bij elk agendapunt hoort nu een doelstelling: wat wil je ermee bereiken? Vroeger las ik de resultaten voor: zestig offertes met x score en y bedrag. Melden om te melden. Nu kiezen we steeds één offerte per persoon. Iedereen vertelt nu hoe hij ervoor gaat zorgen dat die offerte een order wordt. Verder heeft iedereen om de beurt HET moment. Dan moet je in 5 -10 minuten je collega’s enthousiasmeren op een bijzondere manier. Vorige week is er een ontbijt gemaakt, de week ervoor had een medewerkster briefjes en daar stonden kreten op die bij Cliënt pasten en iedereen moest zijn eigen reacties geven op die kreten. Iedereen is door deze nieuwe aanpak enthousiast en meer gemotiveerd. Vroeger lag de nadruk op terugkijken, wat hebben we gedaan, wat kan beter? Het is nu veel meer: ‘wat ga je doen?’ in plaats van ‘wat heb je gedaan?”

< terug